G
rundsätzlich gilt, dass wir
nicht mehr, sondern intelligen-
ter arbeiten sollen. Denn ein
gestörtes Verhältnis von Arbeit und
Privatleben beeinträchtigt das Wohlbe-
finden und damit die Leistungsfähig-
keit in beiden Lebensbereichen. Was
in der Vergangenheit als familienbe-
wusste Personalpolitik auf der Agenda
von fortschrittlichen Unternehmen
stand, findet nunmehr ihren Ausdruck
in einer gut funktionierenden Work-
Life-Balance der Mitarbeiter. Die
Schaffung geeigneter Rahmenbedin-
gungen und einer positiven Unter-
nehmenskultur stellt dabei eine
wesentliche Herausforderung für die
Gemeinden als Dienstgeber dar.
Der Schlüssel zum beruflichen
Erfolg und für ein erfülltes Privatleben
liegt in der ausgewogenen Balance
folgender vier Bereiche: 1) Beruf und
Leistung, 2) Familie und soziale Kon-
takte, 3) Sinn und Werte, 4) Körper
und Gesundheit.
Um die umfassenden Gemeinde-
aufgaben erfolgreich im Bereich der
vorhandenen Ressourcen bewältigen
zu können, sollte für alle vier Berei-
che – langfristig betrachtet – ausrei-
chend Raum vorhanden sein. Dadurch
wird eine dauerhafte Überbelastung
vermieden. Das Bedürfnis nach Aus-
geglichenheit ist für jeden Mitarbeiter
individuell zu betrachten, ändert sich
in den diversen Lebensabschnitten
und ist immer wieder auf die aktuelle
Situation anzupassen.
Durch die allgemeine Zunahme des
Zeit- und Leistungsdrucks im Beruf
bleibt oftmals weniger Zeit für andere
Lebensbereiche. Die physische und
psychische Belastung steigt laufend
an, was auch Auswirkungen auf
Lebensqualität und Gesundheit haben
kann. „Wer zu schnell fährt, fliegt
irgendwann aus der Kurve. Wer abrupt
bremst, auch. Wer zu langsam dahin
schleicht, wird unter Umständen
Opfer eines Auffahrunfalls. Es geht
daher ums richtige Tempo, nicht um
die Abschaffung jeglicher Dynamik.“
Aufgabe der Gemeindeführung ist
es, auf das richtige Tempo und den
angemessenen Arbeitsumfang zu ach-
ten. Hier kommen unter anderem fol-
gende Aspekte zum Tragen: Führungs-
kompetenz, Mitarbeiterqualifikation,
positive Unternehmenskultur und faire
Rahmenbedingungen.
Eine Steigerung der organisatori-
schen Qualifikation der Mitarbeiter
(z.B. Zeit- und Selbstmanagement,
Projekt- und Beschwerdemanagement)
durch gezielte Schulung dient auch
mittelbar der Work-Life-Balance und
somit dem kommunalen Unterneh-
menserfolg. Wenn Mitarbeiter perma-
nent unter Druck stehen und ihnen
keine Wertschätzung und Anerken-
nung entgegengebracht werden, brin-
gen oft auch interne Programme der
betrieblichen Gesundheitsförderung
keinen Erfolg. Eine weitere Maßnahme
zu Verbesserung der Rahmenbedin-
gungen ist unter anderem die Einfüh-
rung von Arbeitsgleitzeit-Modellen,
welche eine größere zeitliche Flexibili-
tät der Mitarbeiter ermöglichen. Aber
auch professionelle Organisations-
strukturen und effiziente Arbeitsabläu-
fe haben einen wesentlichen Einfluss
auf die Balance und somit den kom-
munalen Output.
Fördert die Gemeinde als Dienstge-
ber die Work-Life-Balance ihrer Mit-
arbeiter, kommt dies schlussendlich
auch ihr selbst zugute: Arbeitszufrie-
denheit, Loyalität und Leistungsbe-
reitschaft der Mitarbeiter nehmen zu,
was sich positiv auf das Betriebskli-
ma und die Produktivität auswirkt.
Fehlzeiten und Mitarbeiterfluktuation
nehmen ab, woraus Kosteneinsparun-
gen resultieren. Die Gemeinde gewinnt
außerdem an Attraktivität als Dienst-
geber, was wiederum das Interesse
von qualifiziertem und engagiertem
Personal weckt. Für eine erfolgreiche
Work-Life-Balance haben somit beide
Seiten – Mitarbeiter und Gemeinde –
ihren Beitrag zu leisten.
EIN WICHTIGER GRUNDSATZ LAUTET, DASS WIR NICHT MEHR, SONDERN INTELLIGENTER ARBEITEN SOLLEN
KOMMUNALER OUTPUT ALS
FOLGE VONWORK-LIFE-BALANCE
Aufgrund der sich ständig verändernen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen ergeben sich für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie
und Privatleben neue Herausforderungen.
VON MAG. BERNHARD SCHARMER
MAG. BERNHARD SCHARMER
FLGT-LANDESOBMANN
Untermarktstraße 5, 6410 Telfs
Tel. +43 5262 6961 – 1000
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AUS DER PRAXIS
